맥주♞글로벌 맥주 산업 M&A 분석 시리즈 #2 [5월 14일]


글로벌 맥주 산업 M&A 분석 시리즈 #2
첫 번째 맥주 M&A 성공사례: 브라마
오늘의 뉴스레터 구성☕

  1. 가란치아를 만나기 전 브라마 v1
  2. 턴어라운드에 성공한 브라마 v2
  3. 가란치아의 브라마 M&A 평가
글로벌 소비재 5위 기업. 400개 이상의 맥주 브랜드. 전 세계 맥주시장 점유율 1위(30%). 글로벌 1위 & 2위 기업 간의 M&A로 탄생한 (그리고 그 후 3위 기업까지 인수한) AB-Inbev의 M&A케이스스터디

1. 가란치아를 만나기 전 (브라마 v1)😟
가란치아는 ‘백기사(White knight)’로서 Brahma(“브라마”)와 처음 관계를 맺었습니다. 브라마의 경영권이 위협을 받고 있을 때 가란치아는 자금을 제공해 주면서 브라마 경영진의 경영권 수호에 도움을 주게 되었죠. 가란치아의 창립멤버 레만(Jorge Paulo Lemann, 하버드를 졸업한 billionaire ㄷㄷ)은 과거부터 브라마에 눈독을 들이고 있었던 상황이라, 브라마와 우호적인 관계를 유지할 수 있었던 기회를 놓치지 않았습니다. 당시 브라마 경영진 자리를 꿰찬 창립 가문들로부터 점수를 따고(?), 레만은 “언젠가 회사를 팔고 싶다면 본인이 사고 싶다”라는 인수의사를 전달했죠. 가란치아는 브라마와 관계를 더 돈독히 유지하며 천천히 브라마의 지분을 늘려갔습니다.

1888년 2개의 독일 가문이 설립한 브라마는 오랜 기간 동안 브라질에서 탄탄한 입지를 유지한 유서 깊은 맥주 기업입니다. 높은 브랜드 가치에도 불구하고, 가문의 경영 세대가 수차례 교체되면서 내부관리가 악화되었고 매우 비효율적으로 운영되었습니다. (
역시 부자는 3대를 넘기지 못한다는;;) 1980년대 말, 브라마의 성장이 느려지고 오히려 쇠퇴기에 접어들면서, 두 창립가문들은 회사의 회복 전망이 없다고 판단하여 경영권 매각을 결정했습니다. 이때 가란치아는 이미 경영권을 제외한 대부분의 지분을 확보한 상태라서 손쉽게 브라마의 경영권을 얻을 수 있었습니다. 브라마 경영진이 경영권 매각을 결정한 후 레만은 가란치아의 대표로서 단독으로 협상을 빠르게 진행하여 4개월 만에 M&A를 종결했습니다. (딜을 너무 빨리 진행하면서 실사(Due diligence)가 부실해서 나중에 문제가 발생하기도 함.)

브라마가 1989년 가란치아에게 매각되었을 당시의 낙후된 모습을 보면: 
  • 잘못된 자본 배분(Capital Allocation) 우선순위: 주요 생산시설의 사용기간이 40년이 넘었으나, 임직원을 위한 고급 승용차는 매년 구입하는 상황. (당시 경쟁사의 양조시설 대비 낙후된 상태)
  • 비효율적인 비용 관리: 보통 고정비용으로 분류되는 비용 항목들의 변동이 높았음.
  • 방만한 인력 관리: 임원의 휴가는 연간 45일, 급여는 시장 대비 30% 이상으로 책정, 관리자 이상의 직원은 다양한 명목으로 1년 중 14~15번의 추가 급여를 지급받음. (능력 대비 값비싼 고인물이 많았음)
  • 표준화된 생산 시스템의 부재: 공장마다 생산되는 맥주 맛이 달랐으며, 심지어 동일 양조 공장안에서 생산시간대별로 맛이 일관화되지 못했음.
    (각 양조 공장마다 마스터 브루어(Master Brewer; 생산책임자)가 시음/시향 후 눈대중으로 생산과정을 감독했음)
  • 비경제적인 유통망: 유통/판 매업체를 선정할 때 브라마 중역의 가족 및 친지가 선정되고, 유통망이 표준화되지 못한 체 운영됨.
브라마가 가란치아에게 매각되었을 당시 브라질의 맥주시장은 2강 체제로 과점화된 시장이었으며, 브라마의 시장점유율은 30%을 초과했음에도 타 업체들보다 수익성이 낮았습니다. 아이러니하게도 브라마의 경영진은 수익의 정체 이유를 본인들의 방만하고 비효율적인 운영에 있다는 것을 자각하지 못하고, (그나마 건재했던) 브랜드의 쇠퇴와 시장 수요의 정체로 인지했습니다.
Giphy

2. 턴어라운드에 성공한 브라마 v2✌️
가란치아의 파트너들은 브라마의 우수한 브랜드에 대하여 모두 동의했습니다. 하지만, 당시 브라질 정부의 물가 간섭 정책 등의 통제할 수 없는 외부 변수가 많았기 때문에 일부 파트너들이 인수에 반발했었죠. 또한, 브라마를 너무 비싸게 샀다는 것을 알게 되었을 때 반발이 한층 더 높아졌는데요. (당시 가란치아가 창립멤버로부터 인수한 지분의 가격은 6천만 달러였음.)

레만이 브라마의 인수를 결정한 (
단순하면서도 강력한) 근거를 아래와 같이 나열했습니다.
  • 시장선도, 강력하고 유서 깊은 브랜드: 기호식품에 대한 선호도는 쉽게 바뀌지 않음
  • 시장의 초과수요: 여름만 되면 맥주 가격은 폭등, 유통점에서는 고객이 번호표를 받아 가며 제한된 개수만 구입 → 여름 전에 맥주 사재기가 발생할 정도로 공급이 부족
  • 구. 경영진의 방만한 운영: 업계에서 브라마의 경영진 빼고는 모두가 알고 있던 사실… 비용 감축으로 손쉽게 수익성 제고 가능
  • 증명된 비즈니스: 콜롬비아, 아르헨티나 및 타 남미 국가의 최고 부호는 모두 맥주기업 창립 가문의 멤버들임
가란치아의 브라마 인수에 기뻐하고 브라마의 턴어라운드 가능성을 믿은 텔레스(주식트레이더 출신의 파트너)는 30대 후반의 나이로 브라마의 CEO로 임명되고, 작은 팀을 꾸려 브라마로 거처를 옮겼습니다. (참고로 이 별동대에는 현재까지 AB Inbev의 CEO로 13년 이상 재직 중인 카를로스 베투(Carlos Brito)도 포함되어 있었음.)
AB Inbev CEO Carlos Brito
가란치아가 다른 사업영역에 있는 기업을 인수 후 첫 번째로 하는 것은 해당 사업의 최고 기업들의 대표에게 경영 노하우를 전수받는 것인데요. 예를 들어, 가란치아는 브라질의 리테일 업체(로자스 아메리카나)를 인수한 이후 월마트, 케이마트, 블루밍데일스 등의 대표에게 과외(?)를 받으면서 경영방법을 전수받아 성공적으로 모방했었죠. 브라마 인수 때도 마찬가지로, 텔레스(맥주는 좋아했지만, 맥주 사업에 문외한이었던 주식트레이더)는 작은 팀을 꾸려 AB Inbev, 아사히 등 맥주산업의 대가들로부터 특별 교육을 받게 되었습니다.

경영 스킬셋을 장착한 텔레스와 그 팀은 몇 주간 지휘권을 인계 받기 전 브라마의 현장을 탐방하면서, 앞으로 닥칠 청소 거리를 탐색했는데요. 문제투성이였던 브라마를 되살리기 위한 첫 번째 방법으로 브라마의 후진적인 기업문화를 뜯어고치는 것부터 시작되었습니다.
  • 이사 및 중역의 특전 폐지: 개인비서 규모 감축 및 비서 공유, 전용 주차장 폐지, 전용 식당 폐쇄, 전용 화장실 폐쇄 등 중역의 권위를 상징하는 집무실 없애기
  • 인력 감축 후 신규 채용
    ▪ 급여 대비 성과가 낮은 인원 감축: 3달 만에 2,500명이 해고 (당시 인력의 10% 수준이었으며, 이들이 전체 급여의 18%를 차지함)
    ▪ 잭 웰치(Jack Welch)의 20-70-10 정책 도입
    ▪ 신입사원 연수 프로그램 구축 & PSD(Poor Smart Deep desire to get rich) 직원 채용
  • 연금펀드 조정: 브라마의 경영진의 왜곡된(불합리한) 기업 연금제도의 정상화
    이사의 연금: 50% 삭감, 관리자의 연금: 30~40% 삭감, 나머지 직원들의 연금권리는 보존
  • 가란치아식 문화 도입: 성과주의 → 결과에 따른 성과보수 및 빠른 승진
잭 웰치의 20-70-10 정책
잭 웰치는 GE를 20년간 이끈 우수한 경영자로, 인적자본을 효율적/효과적으로 운영하기 위한 정책을 세웠습니다.
  • 최고의 성과를 거둔 20% → 우수한 보상
  • 평범한 성과를 거둔 70%  고용 유지
  • 기대에 미치지 못한 나머지 10%  해고
이런 인력운용 정책은 세계 최고의 인재들이 모이는 월가의 금융기업에서도 적극적으로 도입하고 있습니다. (한국에는 익숙하지 않은 노동시장의 모습이지만) 미국에서는 최고의 인력에 뛰어난 보상을 부여하며 더 끌어들이기 위해서 위와 같은 제도를 도입하고 있습니다.
기업문화를 개조하고 인적자본을 재배치한 후 기업 운영방식을 개조하여 턴어라운드 플랜을 시행했어요. 텔레스의 턴어라운드 전략의 핵심은 “시스템화”와 “효율성”이었습니다.
  • 생산과정과 품질의 표준화: 현재 비즈니스 세계의 관점으로는 당연한 얘기지만, 당시에는 생산과정이 주먹구구 방식으로 운영되곤 했었죠. (삼성전자의 “애니콜 화형식”을 떠올려보면, 그렇게 먼 과거얘기도 아님…) 텔레스는 맥주의 품질지표를 설정하고, 생산 공장의 지표 달성률과 공장 근무자의 보상을 연결해 품질관리에 대한 인센티브를 일치시켰음. 인수 후 품질지표 달성 목표율은 첫해 50% → 2년 75% → 3년 95%까지 상향됨
  • 유통 업체 선정 기준 수립 및 유통망 효율화: 비효율적이고 거미줄처럼 얽힌 유통망을 체계화했어요. 유통점과 함께 유통/판매/관리 평가 기준을 수립하고, 기준에 부합하는 업체와 사업을 지속함. 이후에는 브라마의 자체적인 판매 시스템을 구축하여, 유통 업체 및 리테일의 판매량, 재고량, 수익률 등을 파악하여, 브라마의 협상력(할인율, 지급조건 등)을 개선함. (이 데이터 경영을 도입한 인물은 현재의 AB-Inbev의 CEO인 카를로스 브리투임)
  • 규모의 경제 실현: 원·부재료 공급업체와의 공급원가 협상, 채권회수일 및 채무상환일 등의 지급조건 조정하여 현금전환주기(CCC)도 감축
  • 노후화된 시설 정비: 자본 배분의 우선순위를 정하여, 기업의 핵심사업의 역량 강화를 위한 Capex 위주로 자본 투하(우선 과거의 고급 자동차 사단 없앰)
  • 효율적인 마케팅: 마케팅 전문가로 채용된 피셔(당시 30대 초반)는 브라마의 브랜드 가치를 높이기 위한 다양하고 새로운 캠페인을 시행하여, 경쟁사 대비 더 적은 금액으로 더 많은 마케팅 효과를 달성
당시 텔레스와 그 팀이 브라마의 경영진으로 파송되었지만, 인수 후 1년 동안 텔레스는 가란치아의 파트너들과 매주 토요일마다 회의를 했습니다. 파트너들과 브라마의 주요 경영 사안을 논의하고, 파트너들과 합심하여 의사결정을 내리면서 브라마의 정상화/턴어라운드를 이뤄낼 수 있었죠.

3. 가란치아의 브라마 M&A 평가📊
가란치아의 브라마 M&A 분석을 위해서 사용할 수 있는 정보는 다음과 같습니다.
  • 가란치아가 브라마의 경영권을 인수하기 위해 지불한 금액은 60 USDmn이었어요. (인수한 지분율은 공개되지 않았음.)
  • 금융부채는 250 USDmn
당시 가란치아의 일부 파트너들은 가란치아가 브라마를 터무니없이 비싼 값으로 인수했다고 반발했으나, 아래의 분석에서 브라마의 “가란치아”화에 성공한 결과를 보면 M&A가 성공했음을 확인할 수 있어요.
브라마의 과거 재무정보는 S&P Capital IQ에서 Cia Cervejaria Brahma를 입력하여 검색할 수 있어요. (1994년 이전 재무정보는 제공되지 않음)
1) 1989년 인수 당시 거래 규모와 2) 5년 뒤인 1994년 EBITDANI를 활용하여 아래와 같이 거래배수를 도출할 수 있습니다.

위 분석 결과를 보면,
  1. 브라마가 1989년부터 1993년까지 4년간 벌어들인 이익이 0이고
  2. 가란치아가 인수한 지분율이 10%이더라도, 
가란치아는 투자 후 최대 8년 이내에 투자금을 회수할 수 있었을 거예요. 

인수 당시 브라마는 방만한 경영 및 당시 경영진이 기업의 존속 여부를 고민하고 있었어요. 당시 매출액과 EBITDA마진도 1994년 보다 낮았을 것이므로 인수 시점의 거래배수는 훨씬 높았을 것입니다. 예를 들어 1989년의 매출액이 1994년의 90% 수준, EBITDA마진은 5%라고 (
공격적으로) 가정하면 동일한 조건에서 거래배수는 ~7배 증가하게 되죠. (이렇게 보면 당시 일부 파트너들의 반발은 이해할 수 있겠네요.) 하지만, 강력한 브랜드를 보유하고 있는 기업의 낙후된 기업문화를 제거하고, 효율적인 경영체계를 구축함으로써 브라마의 턴어라운드에 성공할 수 있었죠.

가란치아는 맥주산업의 첫 번째 기업을 성공적으로 인수하고, 곧이어 브라질의 2인자를 2번째 M&A 타겟으로 지정하게 됩니다(
그리고 결국 브라질의 맥주 독점기업으로 군림하게 됨…). 다음 맥주산업 M&A 케이스스터디에서는 가란치아가 브라질을 접수하고, 남미까지 확장하는 스토리를 전달드리겠습니다.

*** 이 글은 투자유치, 종목추천이 아닙니다.



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글로벌 맥주산업 M&A분석 시리즈#1



 한국 시장은 매년  6-700건, 금액으로는 500조원이 오가는 활발한 시장입니다.


수 많은 M&A가 뉴스에 등장하고 각종 정보가 떠돌아 다니지만, 정작 중요한 M&A 거래의 패턴&근거(rationale), 해외&과거유사 사례를 비교/분석된 통찰력(Insight)은 없습니다.


파이낸스PRESSO는 뉴욕·홍콩· 서울에서 다양한 산업 및 종류의 M&A경험을 갖춘 IB, PEF 및 HF 전문인력들을 통하여,국내 및 해외 M&A시장에 대한 통찰력을 여러분들께 전달드리겠습니다.



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